Manager par les ‘Capabilités Dynamiques’

Ce mode de management s’appuie sur les compétences spécifiques internes et externes à la firme comme réponse aux changements de son environnement. Il s’applique particulièrement bien aux environnements à forte technicité et à vitesse de changement rapide, où les acteurs ont tendance à vouloir s’approprier des ressources technologiques pour garder leurs options d’évolution et à accumuler les droits de propriété intellectuelle comme barrières à l’entrée.

Mais l’histoire économique montre qu’avoir les meilleures ressources ne suffit pas à se protéger des ruptures. Quelle que soit leur position sur un marché, les sociétés ont besoin de rester réactives, flexibles, et innovantes. Le management doit être capable de bien coordonner et redéployer les compétences internes et externes. Ce qui s’avère en pratique d’autant plus difficile qu’elles ont une grande taille et un mode de fonctionnement spécifique. Les leaders doivent éviter l’écueil de penser qu’avoir un important stock de ressources technologiques les mettent à l’abri.

La capacité à traduire en permanence ces ‘capabilités’ en avantages stratégiques est ce qu’on nomme les ‘capabilités dynamiques’. Comme son nom l’entend, il s’agit d’atteindre une certaine congruence avec son environnement, en temps réel ; surtout dans un monde Schumpeterien où la vitesse de mise sur marché, le timing, et les cycles de changement revêtent une importance capitale. Il s’agit aussi pour le management d’adapter, d’intégrer, et de reconfigurer en permanence les savoirs faires et ressources aussi bien internes qu’externes.

Tout l’enjeu consiste en fait à bien identifier, développer, et protéger les ressources et savoirs faires difficiles à imiter (et donc donnant un avantage stratégique durable), et qui permettent de développer des produits et services considérés comme à valeur ajoutée par les clients ou prospects. Les choix d’investissement sur les différents domaines sont considérés comme centraux à la stratégie choisie. A l’inverse, les domaines de compétence sont eux en grande partie déterminés par des choix antérieurs, avec plus ou moins d’irréversibilité des voies de développement suivies (ou subies).

Comment les sociétés développent-elles leurs compétences et en créent de nouvelles ?

Les compétences stratégiques dont on parle ici doivent répondre à un besoin (cad. être source de revenus), être uniques (de façon à pouvoir les facturer suffisamment), et difficiles à imiter (de sorte que l’avantage puisse être durable). On ne peut pas les acheter sur un marché sauf au niveau des business units (en rachetant des unités entières).

Une entreprise permet d’organiser certains types d’activité d’une façon propre et différente à ce qui fonctionne sur les marchés. Cela en raison des coûts de transactions mais aussi car chaque firme est un microcosme n’obéissant pas toujours aux lois du marché (par ex. un intéressement excessif n’augmente pas forcément l’efficacité des employés). En interne les relations ne peuvent pas toutes être régies par un contrat ; et de même pour les partenaires externes avec qui les relations sont plus bilatérales qu’unilatérales. Une firme peut et doit donc permettre de créer des compétences et capabilités distinctives.

Les facteurs qui déterminent les compétences distinctives et les capabilités dynamiques peuvent être classés en quatre grandes catégories : Les processus, la structure, la position de marché, et ce qu’on appelle le chemin d’évolution (cad l’historique des voies de développement suivies pour remplir ses objectifs stratégiques). Ces quatre facteurs sont intimement liés et se contrebalancent les uns les autres. Ils doivent en outre s’appuyer sur des routines, des savoirs faires et d’autres ressources complémentaires. Par processus managériaux, on entend l’ensemble des routines, pratiques, et modes d’apprentissage. Par position, on entend l’ensemble des ressources technologiques, la propriété intellectuelle, les ressources complémentaires, la base client, et les relations avec les partenaires externes. Par chemins on entend l’éventail des alternatives stratégiques possibles pour l’entreprise.

Les processus organisationnels et managériaux jouent trois rôles : La coordination et l’intégration (d’ordre statique), l’apprentissage (d’ordre dynamique), et la reconfiguration (d’ordre transformationnel). Les managers jouent au niveau de l’entreprise le rôle de régulation que joue le prix au niveau de l’économie. Mais ils doivent aussi coordonner les acteurs externes en plus des employés. Plus que le capital investi, le facteur managérial est déterminant pour la performance (notamment pour les coûts et délais de développement ainsi que pour la qualité).

C’est aussi l’importance que revêtent ces routines managériales de coordination et de combinaison qui explique le degré avec lequel les sociétés leaders peuvent être impactées par des changements technologiques mineurs, qui exigent alors de changer la reconfiguration du système ou d’encapsuler les changements dans des entités spécifiques. L’interdépendance des routines impacte l’ensemble des niveaux. Mais c’est aussi ce qui explique que l’imitation partielle ou la réplication peuvent ne pas générer de bénéfices tant les changements dans l’organisation et les liens inter organisationnels peuvent être spécifiques.

Il convient aussi de distinguer les processus du système de la culture d’entreprise. La culture d’entreprise renvoie en effet aux croyances et aux valeurs que portent les employés. Elle peut être un outil de gouvernance de facto en ce sens qu’il modère le comportement des employés et réduit le besoin de recours à un cadre plus administratif et structurant.

Les structures : Qu’elles soient formelles ou informelles, internes ou externes, elles ont une grande influence sur la capacité d’innovation. Le degré de hiérarchie et d’intégration verticale et horizontale (multi-produit, intégré, flexible, virtuel, conglomérat,…) est structurant pour l’entreprise. Elles ont un effet direct sur le type de gouvernance et déterminent outre l’étendue des ressources contrôlées, le degré de contrôle possible en comparaison à celui permis par les marchés. Lorsqu’une ressource est de nature stratégique, il est ainsi préférable de l’intégrer à sa structure interne pour éviter les aléas contractuels. Les structures virtuelles fonctionnent mieux en mode d’innovation autonome, tandis que les structures intégrées sont plus propices aux innovations systémiques.

L’apprentissage et les savoirs faires résultent d’un processus par lequel l’expérimentation et la répétition permettent de mieux effectuer les tâches et plus rapidement, mais aussi de découvrir de nouvelles opportunités. L’apprentissage exige aussi bien des compétences organisationnelles qu’individuelles. C’est un phénomène social et collaboratif, et il doit pouvoir trouver des applications concrètes où être mis à profit dans l’organisation. L’apprentissage requiert un langage commun, des codes de communication, et des procédures de recherche coordonnées. Il peut alors lui-même devenir une forme de routine dans l’organisation, d’autant plus efficace que l’intéressement est bien aligné.

Les positions : La posture stratégique d’une firme dérive en grande partie de l’état de ses ressources difficiles à imiter et peu marchandables, telles que les capitaux intellectuel, réputationnel, et relationnel. L’état des capitaux financiers, principalement la position de cash et l’effet de levier, a aussi des implications stratégiques (on peut citer notamment la diffusion d’informations nécessaires  à une levée de fonds, ou les économies d’échelle tirées du volume de production permis par les capacités de financement). Mais on réduit souvent à tort les positions stratégiques à une vision court terme couvrant par exemple uniquement les investissements engageants. Pourtant, les routines déterminent de façon aussi forte l’éventail des options futures possibles. Les positions laissent présager la façon dont les prochaines initiatives pourront bien être mises à profit dans le système, et intériorisées dans une boucle vertueuse d’apprentissage.

Si l’on prend un exemple de positionnement stratégique sur un marché où le degré d’adoption de la technologie augmente la valeur pour l’utilisateur (ex : le téléphone portable,…) : On observe que les premiers entrants ne sont pas toujours les gagnants sur le long terme, notamment si les concurrents arrivent à contrôler les ressources complémentaires ou à nouer des partenariats stratégiques en R&D grâce à leurs réputation et leurs réseaux. Mais inversement, certains acteurs peuvent en revanche subir des effets de blocage notamment car ils sont engagés sur d’anciennes technologies et que les coûts de changement seraient trop importants.

La reconfiguration et transformation : Dans un environnement instable, la capacité à reconfigurer la structure des ressources et à pouvoir les transformer en interne et en externe est d’une grande importance. Cette aptitude requiert une veille constante des marchés et des technologies, accompagnée de la volonté de mettre en œuvre les bonnes pratiques identifiées. Plus les entreprises auront l’habitude de se jauger à l’aune de leur environnement, plus elles auront de facilité à se reconfigurer rapidement. Mais les changements sont coûteux, et il faut bien identifier lesquels sont à valeur ajoutée et à quel niveau les appliquer (en favorisant par exemple l’autonomie en local).

La réplicabilité et l’imitabilité : L’imitation intervient quand un concurrent copie les organisations, routines, et procédures.  Elle ne se réduit pas à des pratiques de reverse engineering ou de copie de brevet (où l’aspect tacite est source de protection). La réplication quant à elle implique de transférer ou redéployer les compétences d’un système à l’autre. La réplication est créatrice de valeur pour les stratégies d’expansion produit et marchés, à condition que les nouveaux clients profitent directement de ces capabilités. Mais elle est délicate (et l’imitation donc encore plus) car elle dépend beaucoup de la capacité à apprendre de l’organisation, et du degré de codification de ce savoir (contrairement à l’imitation).

Le capital intellectuel ne se réduit pas à un transfert d’informations puisqu’il fait partie prenante de l’organisation et de sa capacité à apprendre. Même une codification du savoir et un transfert des hommes sur les cibles de redéploiement ne suffisent pas toujours. Et de la même façon, beaucoup de routines sont tacites et tellement imbriquées entre elles dans l’organisation et les compétences, que toute réplication peut s’avérer délicate (même vers un système identique en surface). Enfin, certaines capabilités dépendent aussi de leur environnement local (produits, marchés, institutions,…), et l’histoire de la firme et de son fondateur peuvent compter pour beaucoup aussi.

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AltaDigm Consulting

2 Comments to “Manager par les ‘Capabilités Dynamiques’”

  1. Rabii Belattmania dit :

    Bonjour,

    Un article très intéressant , et je voulais savoir est ce qu’on peut intégrer la mission qui est normalement la raison pour laquelle l’entreprise existe parmi les facteurs qui déterminent les compétences distinctives et les capabilités dynamiques ?
    Cordialement

    • admin dit :

      Bonjour,

      A mon avis oui on peut l’intégrer en ce sens que la mission autant que la vision déterminent pour beaucoup la posture stratégique, cad les choix vers lesquels on veut aller et sur lesquels on va concentrer ses ressources. La mission elle-même peut être influencée par divers facteurs tels que l’aversion au risque des dirigeants ou actionnaires, le profil d’entreprise (Startup, PME, MNC), et son histoire (dirigeant fondateur, entité fusionnée,…) et d’autres. C’est l’ensemble de ces ‘sillons’ qui forment le terreau des capabilités dynamiques.