Résilience face à un environnement changeant

L’avantage compétitif des sociétés et leur capacité à s’approprier de la valeur sur un marché reposent sur leur capacité à avoir des processus distinctifs (des façons de coordonner et de combiner des actions et des décisions), qui s’appuient eux-mêmes sur des savoir-faire ou ressources spécifiques et difficiles à copier (telles que le capital intellectuel), et qui sont eux-mêmes déterminés sur le long terme par leurs choix d’évolution en accord avec leur vision stratégique.

Le choix du chemin d’évolution est d’autant plus important que les investissements et barrières de sortie (ou difficultés de désinvestissement) sont grandes. De même, la vitesse et l’amplitude avec lesquelles l’avantage compétitif de la firme peut s’éroder va varier selon le degré de réplicabilité (en interne) et d’imitabilité (par les concurrents).

Dans un environnement instable, il s’avère donc d’autant plus primordial de bien maîtriser des processus managériaux, technologiques, et organisationnels susceptibles de pouvoir évoluer en cohérence avec son environnement et de saisir de la bonne façon les opportunités de marché détectées.

La pratique montre que ces priorités sont même encore plus importantes que la capacité à bien « stratégiser » c’est à dire à choisir le meilleur terrain de bataille où s’engager contre ses concurrents (les DAS), leur infliger le maximum de blessures (augmenter les coûts relatifs des rivaux ou leur bloquer l’accès aux ressources), et les empêcher d’entrer dans son pré carré (barrières à l’entrée ou partenariats stratégiques).

Comment arriver à atteindre et à soutenir cet avantage stratégique ?

Il apparaît que les entreprises les plus résilientes dans un environnement à évolution rapide sont celles ayant réussi à développer des ‘capabilités’ (savoirs faire et ressources) dynamiques. Nous entendons ici ‘dynamiques’ dans le sens d’évolutif et de juste milieu entre le contrôle et la flexibilité face à un environnement hautement compétitif sur les critères de rivalité prix/performance, effet de volume et structure de coûts, et capital immatériel et capacité d’innovation.

Le premier paradigme dominant encore la pensée stratégique à l’heure actuelle se fonde sur les préceptes de Porter de 1980, nés à l’ère des organisations industrielles suivant une logique ‘structure-contrôle-performance’. Cette pensée dominante insiste sur les interactions avec son environnement concurrentiel dans le seul but de défendre ses positions. Le second courant de pensée initié par Shapiro en 1989 porte lui sur l’approche du conflit stratégique et de la théorie du jeux des acteurs, dans un contexte d’imperfections de marchés, d’actions de riposte et d’interactions stratégiques. Les principales variables d’action sont ici les investissements et partenariats stratégiques, les stratégies de prix, les effets d’annonce, et le contrôle de l’information.

Le point commun entre ces deux courants de pensée est la croyance que l’avantage stratégique se base principalement sur la position privilégiée et la place qu’occupent les acteurs sur le marché visé. Mais dans un environnement instable il s’avère difficile de bien définir les limites de son marché. De plus, l’expérience montre que les parts de marché ne sont bien souvent pas liées aux capacités d’innovation et à la compétitivité interne des sociétés.

C’est pourquoi un autre paradigme a vu le jour, basé sur les compétences propres à la firme. On le connaissait déjà avec l’analyse des forces et faiblesses, et on le retrouve de façon plus prononcée aujourd’hui avec la théorie des ressources selon laquelle l’avantage stratégique découle principalement de l’effectivité et de l’efficience avec laquelle la firme traduit ses objectifs.

Mais jusqu’à présent on n’a pas encore su expliquer clairement quels sont les mécanismes dont découle cette compétitivité : En quoi les ‘capabilités’ peuvent être source d’avantages, et comment les compétences et ressources peuvent être développées, déployées, puis protégées. C’est ce que tente d’expliquer la théorie des ‘capabilités dynamiques’ en se basant sur les compétences spécifiques internes et externes à la firme comme réponse aux changements d’environnement.

Ce modèle s’appuie sur le développement de compétences managériales, et sur une combinaison de structures organisationnelles, et compétences fonctionnelles et techniques difficiles à imiter. Les principaux déterminants ou facteurs clef de succès résident alors sur la gestion de la R&D, le développement des produits et des processus, le transfert technologique, la propriété intellectuelle, la gestion des RH, et l’apprentissage organisationnel. Domaines souvent considérés comme en dehors du champ de la stratégie d’entreprise, mais qui ont le mérite de faire évoluer les axes d’analyse de la capture de valeur vers ceux de la création et le partage de valeur qu’on ne peut plus ignorer dans un contexte de faible croissance.

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AltaDigm Consulting