La gestion de vos capacités stratégiques

Impossible de correctement exécuter sa stratégie sans les bonnes personnes, les bons processus, et les bonnes technologies et informations. Mais de façon surprenante, beaucoup de sociétés ne connaissent pas clairement les capacités requises et leurs brèches éventuelles.

Pourtant l’une des préoccupations majeures des directions générales est la déficience de leur organisation à être capable de bien exécuter la stratégie fixée. En général seules 20% des décisions sont bien implémentées. Pour combler ce vide, il est conseillé de se doter d’un modèle et d’une méthodologie pour s’assurer d’une bonne mise en œuvre.

Mises à part les problématiques de leadership et d’alignement, le problème le plus important est donc le déficit de visibilité sur les capacités requises pour que la stratégie soit bien déployée. Les organisations doivent évaluer de façon systémique et constante les ressources humaines, technologiques, et les processus nécessaires. Elles doivent établir des moyens pour mesurer les déficits et combler ces vides de capacités.

Pour combler les écarts, les planifications entre le capital humain, les opérations, et l’IT doivent être alignées. Ce juste alignement entre les ressources et la stratégie est indispensable au succès de toute stratégie. Mais il peut être difficile à atteindre pour les sociétés qui sont habituées à développer des plans spécifiques à une fonction, dans un mode ascendant (bottom-up), ou de façon non coordonnée.

Il est insuffisant de formuler sa stratégie comme une litanie de bonnes intentions du type « Innover pour gagner » ou encore « Tirer profit de nos meilleurs talents ». Et quand la stratégie se résume à une liste de projets, vaguement liés à des visions ou à des feuilles de route lointaines, les résultats sont rarement optimaux.

Nous proposons une approche en quatre étapes basée sur la méthode d’adéquation stratégique :

Etape 1 : Définir ses capacités stratégiques :

Les capacités stratégiques sont l’ensemble unique de processus, de personnes, et de technologies qui permettent à une organisation de se créer un avantage compétitif. Souvent, les capacités stratégiques sont plus importantes que les ressources financières ou les ressources physiques car elles sont bien plus difficiles à imiter, et fournissent donc un avantage durable. Comment identifier ce que devraient être ces capacités stratégiques : les capacités doivent être fonction de la stratégie poursuivie.

Donc, la première étape est de clarifier la stratégie. Pour cette étape, nous recommandons de développer en une page un schéma de capacités dynamiques qui correspond aux quatre perspectives du Balanced Scorecard de Kaplan-Norton. Néanmoins, après avoir défini les perspectives Finances et Clients, nous suggérons de renommer la perspective Processus Internes en ‘Capacités Stratégiques’ et la perspective Apprentissage et Croissance en ‘Leviers Organisationnels’. Cela aidera à bien préciser l’intégration des hommes, des processus, et des technologies, pour mettre en exergue les ressources nécessaires pour remplir la promesse client (qui est l’objectif final à atteindre dont découlera la performance financière).

Exemple de Carte Stratégique avec des capacités stratégiques clairement identifiées. Dans cette carte stratégique pour le secteur pharmaceutique, les capacités stratégiques requises sont identifiées pour chacun des trois thèmes stratégiques : Marques classiques, Produits Innovants, Vaccins. Chacune des capacités stratégiques doit être définie avec encore davantage de détail pour indiquer : la raison de son importance, l’unique combinaison d’hommes, de processus, et de technologies requises, et comment ces capacités seront délivrées.

Pour réaliser cette décomposition, il est important d’interviewer un vaste échantillon d’exécutifs avec une expérience sur différents domaines d’expertise et sur différents domaines d’activités et domaines fonctionnels, ainsi que des parties prenantes (stakeholders) clefs internes et externes qui peuvent offrir un éclairage sur les hommes, les processus, et les technologies de l’organisation. Ces interviews consistent à poser des questions qui explorent l’importance et les liens entre les différents facteurs clef de succès :

~ Quels sont les processus clef sur lesquels vous devez exceller pour délivrer la promesse client ?
~ Pour ces processus, quels sont les rôles critiques requis pour une bonne exécution ?
~ Pour ces processus et rôles, quelles informations et technologies sont critiques au succès ?
~ Sur quoi l’organisation a besoin de se centrer sur un point de vue de la culture et du leadership pour soutenir encore plus la stratégie ?

Une fois les interviews menés, les résultats peuvent être synthétisés sous la forme d’une carte de capacités stratégiques. La logique de la carte de capacités stratégiques est identique à celle d’une carte stratégique (Strategy Map). L’exemple montré porte sur une entreprise pharmaceutique qui était sous pression pour atteindre une croissance  à deux chiffres. Le schéma a été utilisé pour identifier les investissements requis et augmenter les chances de succès pour exécuter la stratégie. Une fois que les capacités stratégiques ont été identifiées, il convient de les articuler en mettant en exergue (a) pourquoi chaque capacité est importante (b) quelle combinaison spécifique d’hommes, processus, et technologies est requise pour soutenir cette capacité (c) comment l’organisation va délivrer chaque capacité.

Par exemple, pour la capacité Excellence de Ventes, l’équipe a développé cette définition : Notre succès dépend de notre aptitude à aligner les produits de notre portefeuille aux besoins spécifiques des prestataires médicaux et de leurs patients, et d’établir des relations de confiance avec tous nos clients. Nous devons donc développer la capacité à bien segmenter et cibler les clients qui représentent la plus profitable opportunité sur chaque segment, et tirer profit des informations client/consommateur pour mieux comprendre les besoins, exigences, et envies, des consommateurs finaux. Nous devons aussi nous assurer via une politique de recrutement adéquate et de suivi de carrières que nos équipes front office utilisent adéquatement cette connaissance pour prendre les bonnes décisions et proposer les meilleures solutions aux clients.

Ce travail permet une fine compréhension des détails de chaque capacité stratégique. A ce niveau de l’analyse, l’organisation est à-même d’identifier les rôles, processus, et technologies critiques requis. On peut alors les représenter dans ce qu’on appele une grille de besoins en capacités stratégiques, dont un exemple est fourni ci-dessous :

Cet exemple illustre les besoins majeurs pour chaque capacité stratégique. Pour la capacité d’Excellence de Ventes, les exécutifs du pays ont identifié les rôles critiques requis (tel que celui de directeur de compte), les processus déterminants (tel que le développement commercial), et enfin les technologies indispensables (telle qu’un système CRM mobile).

Etape 2: Analyser les carences en capacités stratégiques:

Une fois que les capacités stratégiques critiques ont été identifiées, il reste à comprendre les carences qui doivent être comblées pour pouvoir correctement exécuter la stratégie. Lors de cette étape, il est utile de mettre en place une enquête en ligne afin de poser au management des questions sur la maturité de chaque capacité, avec des questions du type :

~ Quelle est l’importance de cette capacité stratégique pour l’atteinte des objectifs financiers ?
~ A quel niveau de performance se situe cette capacité dans l’organisation ?
~ Quelles actions ou initiatives doivent être prises pour améliorer la performance?

Ce questionnaire suscite trois observations. Premièrement, les écarts entre les notations de performance et d’importance montrent les capacités qui sont le plus en déficit et sont donc les cibles privilégiées de nouveaux investissements. En second lieu, il fera apparaître les distorsions d’appréciation entre les managers sur l’optimisation des capacités. Enfin, il sera un support à la discussion pour trouver des solutions palliatives aux écarts identifiés.

Les actions à mener pour combler les carences prennent de multiples formes. Pour les déficits en hommes, les solutions peuvent consister en une campagne de recrutement pour occuper des postes vacants, un programme de formation, une redéfinition des rôles, tâches, et responsabilités, ou bien la création de nouveaux postes. Pour les carences au niveau des processus, les actions ou initiatives peuvent se traduire par la mise en place de nouvelles procédures, l’optimisation des processus, ou l’élimination de process sans valeur ajoutée ou redondants. Pour les lacunes en technologies ou en informations, on peut mettre en place des programmes de systèmes d’information destinés à aider des hommes ou des processus spécifiques ou à intégrer des données disparates.

Etape 3 : Identifier et prioriser les actions pour combler les carences :

Maintenant que les capacités stratégiques ont été priorisées et que les actions pour combler les lacunes qui ont été identifiées, il convient d’organiser des réunions avec l’équipe de direction pour décider des actions et initiatives à mener et identifier celles qui sont critiques pour une bonne exécution de la stratégie.

Une façon de représenter l’importance relative des capacités stratégiques est d’utiliser une matrice de priorisation à double axe représentant d’un côté l’importance et de l’autre la performance actuelle de chacune des capacités, comme dans l’exemple ci-dessous :

Matrice de priorisation des capacités stratégiques. Ce cadre à quatre volets permet d’évaluer sur deux axes avec une échelle de 1 à 5 : la performance actuelle vs. le degré d’importance de chaque capacité. Celles situées en haut à gauche auront les plus grandes priorités d’investissement.

Représentées sous cette forme on identifie clairement les capacités qui se rapprochent le plus de la zone de priorité, c’est à dire celles ayant le plus d’importance mais les moins performantes. Une fois les capacités stratégiques priorisées, l’équipe dirigeante doit examiner attentivement chaque capacité pour comprendre ses composants et l’origine du déficit en hommes, processus, et technologie, puis trouver des solutions en s’aidant aussi des pistes d’amélioration identifiées durant l’étape des interviews et questionnaires. Cet exercice implique de définir la position souhaitée par l’organisation, d’évaluer les écarts avec la situation présente, et d’identifier les actions correctives et les initiatives requises pour y pallier.

Dans notre exemple, l’entreprise pharmaceutique a ainsi identifié les actions critiques suivantes pour la capacité Excellence de Ventes, sur le volet Activer la technologie pour rendre la force de ventes plus efficace :

Etat futur souhaité:
Capturer l’intelligence client et marché pour obtenir une vision intégrée du client.
Supporter la segmentation et le ciblage client.
Supporter le management des comptes clefs.
Activer le traçage des ventes.
Fournir de la veille stratégique.

Ecarts sur l’état actuel:
Manque de mobilité et de facilité d’utilisation
Peu de capacités de reporting

Décisions/actions pour combler les lacunes:
Déployer un projet de mobilité
Echéance : 1 an
Créer le business case pour soutenir le financement
Sponsor exécutif: Mr Dupont

Une fois les actions et initiatives identifiées, la priorisation est importante pour aligner et allouer au mieux les ressources sur les projets ayant le plus fort impact potentiel et la plus forte probabilité de réussite dans les délais les plus courts. Il est aussi important de lier ces actions aux autres programmes menés dans l’organisation de façon à éviter les doublons, créer des synergies, et bien sûr maîtriser le budget global. Chaque initiative doit faire l’objet d’une charte, décrire dans le détail la carence à combler et le résultat attendu, avoir un sponsor dédié, être dotée d’un manager de projet, et indiquer les principaux jalons depuis son initiation jusqu’à sa fin.

Pour cette entreprise pharmaceutique, nous avons abouti au résultat suivant:

Actions et initiatives destinées à combler les lacunes en capacités stratégiques. Le code couleur indique le groupe de capacités auquel se rattache l’initiative.

Etape 4 : Etablir la gouvernance et assurer un suivi :

Comme avec une carte stratégique classique (Balanced Scorecard), il est important de bien gérer l’allocation des ressources pour s’assurer que les actions menées reflètent correctement le mix d’hommes, de processus, et de technologie choisi et contribuent ainsi à une différenciation stratégique.

Pour s’assurer que les initiatives ont bien pour objet de combler les déficits, il faut définir les mesures qui vont permettre de monitorer la performance des capacités. Si par exemple il s’agit du service client, on pourra prendre les mesures suivantes :

~ Une composante Hommes qui pourra être le pourcentage de chargés de comptes exerçant à pleine performance avec les compétences requises.
~ Une composante processus comme le temps entre la prise de commande et la livraison.
~ Une composante technologique comme le nombre de transactions en ligne échouées.

Les organisations peuvent aussi établir des mesures de maturité comme outil de pilotage sur le long terme. Tout l’enjeu consiste à mettre en place des mesures faisant partie intégrante du processus de gouvernance, de sorte que les capacités qu’elles mesurent soient constamment alignées avec la stratégie de différenciation et son évolution. Si le process de gouvernance est conçu pour être revu de façon régulière, il est alors possible de réagir rapidement pour faire face à des changements de cap. Nous recommandons un contrôle de la progression et de la performance chaque mois ou au moins chaque trimestre pour que l’amélioration reste constante.

Conclusion

Que votre organisation développe sa stratégie en se basant sur une analyse de ses capacités stratégiques (sur quoi devons-nous travailler?) ou qu’elle choisisse d’identifier ces mêmes capacités après avoir choisi sa stratégie (de quoi avons-nous besoin pour aller là où nous voulons aller), la méthode présentée ici clarifie les liens entre une stratégie différenciée et les capacités nécessaires à sa bonne exécution.

Pour les organisations qui utilisent déjà une carte stratégique (Balanced Scorecard) comme outil de management, chaque objectif de la perspective Processus Internes peut servir de point de départ pour définir les capacités stratégiques. Nous recommandons de réunir les dirigeants des opérations, de la RH, et de l’IT qui jouent un rôle actif pour s’assurer qu’il y a un lien étroit entre chaque fonction. Ils s’approprient généralement cette approche avec optimisme car elle les aide à se centrer sur ce qui est critique pour surperformer la concurrence.

Written by

AltaDigm Consulting