Défis des multinationales

Les entreprises internationales ont besoin de nouvelles manières de gérer leurs stratégies, hommes, coûts, et risques, car généralement elles sous performent par rapport à celles plus implantées au niveau local. Ainsi elles sont par exemple moins capables d’établir une vision commune, d’encourager l’innovation, d’exécuter rapidement, et de créer des relations avec les institutions et les partenaires commerciaux. En outre, les multinationales basées depuis les pays en voie de développement ont en moyenne grandi plus vite que leurs homologues basés dans les pays développés.

Alors quelles approches mettre en œuvre ? Il n’existe en réalité pas de modèle type en raison de la diversité des situations. Les sociétés ayant beaucoup de R&D par exemple tentent de mettre en place des centres de recherche dans les nouveaux pays et de les intégrer avec ceux existant. Celles exploitant des ressources naturelles tentent de s’adapter aux régulations nationales devenant parfois plus interventionnistes. Celles dans le secteur de la grande consommation ont pour dilemme de s’ajuster aux goûts locaux tout en conservant des processus consistants au niveau global.

Une autre raison pour laquelle un modèle commun est délicat tient à leur culture et histoire individuelle. Celles qui ont grandi de façon organique opèrent généralement de façon plus consistante mais trouvent alors plus difficile de s’adapter localement. A l’opposé, celles ayant grandi par croissance externe trouvent généralement plus facile d’adapter leurs business model aux spécificités locales mais ont aussi plus de mal à intégrer leurs opérations pour profiter des synergies et des économies d’échelle ainsi qu’à aligner leurs ressources et leurs hommes autours d’une stratégie et d’une culture communes.

Mais bien que les entreprises répondent différemment aux opportunités de marché à l’extérieur, toutes rencontrent des tensions sur les aspects de gestion de la stratégie, des hommes, des coûts, et de la gestion du risque au niveau global. L’importance relative de chacun de ces paramètres dépendra bien entendu de son modèle de développement, de son histoire et de l’étendue de sa présence  globale. Pour améliorer la performance globale, il est donc conseillé de commencer par prendre la mesure de l’état de sa situation sur chacun de ces quatre facteurs.

Stratégie de déploiement :

Etre une entreprise globale apporte divers avantages: La capacité à accéder à de nouveaux marchés, clients, fournisseurs, et partenaires. Ces bénéfices immédiats peuvent aussi en entraîner d’autres : Construire une nouvelle base clients permet notamment de procéder à de nouveaux investissements. Mais cela engendre aussi des tensions car il est difficile de rester flexible en grandissant. En particulier, les processus pour déployer la stratégie et allouer les ressources peuvent entrer en conflit avec la diversité des marchés, clients, et canaux de distribution.

La gestion des hommes:

Avoir une vaste réserve de talents, connaissances, et expériences est indubitablement un atout stratégique. Mais en tirer tout le profit potentiel est difficile tant les leçons apprises dans une région du monde peuvent être difficilement transposables ailleurs. Il est aussi toujours compliqué de redéployer et de former la force de travail dans les pays émergeants. Et il reste délicat de bien adapter ses processus de recrutement, de rétention, de formation, et de développement.

Surtout, il est difficile de le faire aussi vite et de façon consistante que le requiert la vitesse de croissance. Il y a encore trop peu des meilleurs employés dans les pays émergeants alors qu’ils représenteront bientôt parfois 1 /3 des ventes. D’ailleurs certains préfèrent travailler pour les entreprises locales plutôt que les multinationales, notamment car ils y ont plus d’influence et de reconnaissance, et que de plus en plus de sociétés locales deviennent plus influentes et attractives.

Economies d’échelle et coûts de complexité:

Les grandes multinationales bénéficient d’un effet de levier en étant capable de mutualiser leurs ressources et infrastructures, qu’il s’agisse de centres R&D, des fonctions achats, ou des services partagés. Mais il ne s’agit plus d’un avantage différenciateur car les entreprises locales peuvent bénéficier de cet avantage elles aussi, par exemple en sous-traitant les tâches et même la production sans grande valeur ajoutée. En revanche, les grandes multinationales qui atteignent un certain seuil subissent des coûts de complexité difficilement évitables. Les efforts pour standardiser et harmoniser les fonctions et processus sont contrebalancés par les besoins d’adaptation locale. Et inversement, les opérations locales doivent porter le poids des exigences du groupe, qu’il s’agisse des coûts de coordination du siège, des exigences de conformité vis-à-vis dans standards internationaux, ou bien encore du poids de la rigidité de certains processus du groupe.

Diversification et perte d’alignement :

Une multinationale profite d’une diversité géographique qui lui permet d’étaler et de réduire ses risques face à la volatilité des marchés, le risque pays, et le risque de devises. Mais elles s’exposent aussi par là-même à des risques qu’elles ne savent pas toujours bien évaluer ou maîtriser. Beaucoup n’ont pas suffisamment de ressources et de compétences en gestion des risques pour répondre à la diversité et complexité de leurs structures et opérations. De plus les processus de gestion du risque peuvent aussi entraîner des lourdeurs qui vont nuire à leur capacité de réaction rapide pour saisir de nouvelles opportunités (pas d’investissement si le bêta est trop grand, ou si les critères formels sont non conformes aux règles de gouvernance, etc,…).

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AltaDigm Consulting