Capital relationnel et création de valeur

Les entreprises dépendent de partenariats pour acquérir des ressources stratégiques tels que le savoir-faire et les compétences. Mais la capacité à créer des partenariats n’est pas identique pour toutes. Les opportunités découlent bien souvent de ressources complémentaires dont on dispose ou de l’effet réseau. D’autres invoquent le rôle de l’agence dans la création des partenariats (que nous n’aborderons pas ici). Mais dans tous les cas il s’agit d’un processus stratégique qui peut être géré de façon proactive.

Il est intéressant de voir comment les sociétés utilisent leur réseau pour créer de la valeur de façon distinctive, notamment pour acquérir des ressources permettant de créer des produits ou services et d’entrer sur un marché. Les partenariats servent à pallier des tensions sur les ressources et à réduire l’incertitude, mais ils sont aussi surtout configurés pour suivre une logique de création de valeur prédéfinie.

Le réseau inter organisationnel comme source de ressources externes : Les startups notamment se reposent pour beaucoup sur les ressources de leurs partenaires pour survivre et grandir. Mais il est difficile d’établir des collaborations dans un contexte incertain, quand les partenaires optimaux ne peuvent pas être identifiés aisément. L’une des solutions est d’établir des relations réitérées sur la durée, ou bien de s’inscrire dans un réseau reconnu de sociétés leader.

Les entreprises les plus performantes établissent leur réseau selon une certaine vision et stratégie plutôt que de les subir de façon déterministe.  En outre ils les reconfigurent tout au long de leur évolution selon leurs étapes de croissance.

Les sociétés ont besoin de développer leurs ressources aussi bien en interne qu’en externe car toutes deux ont des effets différents sur la performance. Le développement interne favorise la capture de valeur et le développement de capabilités. Tandis que le développement externe facilite l’exploration et l’extension des capabilités.

Trois processus principaux entrent en jeux dans les différents modèles de partenariats, d’utilisation des ressources, et de croissance : Le premier est la configuration active de portefeuilles de partenariats pour répondre à des stratégies de sourcing des ressources. Le second est l’alignement des pratiques de sourcing des ressources avec celles de coordination des ressources. Et le dernier porte sur le choix des trajectoires de développement en accord avec les partenariats établis.

La configuration active de portefeuilles de partenariats et les stratégies de sourcing de ressources : La configuration peut se distinguer selon la taille, la diversité des industries d’où proviennent les partenaires, et la variété des ressources sourcées. Ainsi par exemple, la spécialisation des ressources sur un champ étroit d’applications permet aux sociétés à la fois d’en extraire une rente mais aussi d’en limiter l’application à d’autres domaines, permettant ainsi un contrôle à l’entrée.

La configuration peut évoluer dans le temps et s’adapter aux évolutions de marché. Mais l’idéal est de garder dans la durée une certaine logique interne de portefeuille qui puisse persister au-delà des étapes, qu’elle suive une logique de spécialisation ou d’ouverture. En pratique la gestion des partenariats pourra couvrir un portefeuille large et divers pour pouvoir accéder à des ressources variées, et /ou un portefeuille spécialisé basé sur des relations à long terme pour contrôler des ressources spécialisées.

Il existe typiquement deux logiques de coordination des ressources : L’agrégation des ressources de partenaires avec les siennes propres, ou bien l’intégration des ressources partenaires.

Avec l’aggrégation, les ressources des partenaires restent relativement indépendantes des ressources internes. La valeur créée résulte du mélange entre les ressources sans grande modification de chacune. Elle est facilitée par un large partenariat donnant accès à des ressources externes diverses. L’aggregation a pour avantage de pouvoir pénétrer rapidement de nouveaux marchés et de capturer de la valeur de façon opportuniste.

En contraste, la logique d’intégration implique plus de contrôle sur les ressources externes. L’intégration implique la combinaison des ressources externes et internes jusqu’à un degré où elles sont modifiées chacune pour créer une valeur nouvelle. Elle a ainsi pour avantage de permettre de développer ses propres compétences internes et de les utiliser pour la création de nouveaux produits dans une boucle vertueuse.

On peut observer deux grands types de trajectoires de développement selon la logique de partenariat suivie : Pour l’agrégation, on observe une tendance à une forte croissance par l’introduction de divers produits sur des marchés parfois adjacents. Tandis qu’avec l’intégration, le développement est plus centré sur certains marchés et avec moins de produits.

Dans l’histoire des affaires, si l’on compare par exemple l’évolution de Yahoo (logique d’agrégation) avec celle de Google (logique d’intégration), on s’aperçoit que le premier a grandi plus vite mais de façon plus aléatoire que le second qui a lui connu une croissance graduelle mais continue. La stratégie de Yahoo lui a aussi permis de bénéficier de sa présence sur plusieurs marchés en se positionnant comme partenaire privilégié dans l’industrie, ce qui facilitait ainsi ses opportunités de partenariat. Mais sa viabilité dépendait justement de la disponibilité d’autres opportunités à saisir, ce qui a créé des tensions. En contraste, Google s’est concentré sur le développement de compétences internes, et s’est centré sur certains marchés cibles dont il a su tirer la part du lion.

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AltaDigm Consulting