Rendez votre stratégie plus dynamique

Passé est le temps où il suffisait aux entreprises d’avoir une idée brillante, de mettre en œuvre les ressources et compétences nécessaires pour l’exploiter, et d’améliorer l’excellence dans sa mise en œuvre tout au long du cycle de vie du produit. Aujourd’hui les meilleures idées et produits, et les avantages différenciateurs ne sont pas durables. Les rentes ne durent pas et l’innovation qui était l’apanage des gens en blouse blanche dans les laboratoires R&D a changé de forme pour s’axer sur l’innovation du modèle d’affaires.

Pour développer un avantage compétitif durable, il faut aujourd’hui que la stratégie prenne davantage en compte les évolutions futures de son environnement (y compris les externalités), les variables sur lesquelles on pourra agir et celles auxquelles on devra s’adapter, ainsi que les possibilités d’adaptation de ses propres structures et façons d’opérer en interne.  Les ajustements à court terme, s’ils peuvent améliorer temporairement les résultats, sont souvent moins efficaces sur la performance globale, et osons le dire, sur le droit à la firme de perdurer.

C’est bien là la problématique essentielle qu’ont à affronter les managers : pour être plus compétitif il faut investir sur le futur, et pour en avoir les moyens il faut fournir des résultats mesurables assez vite. On regarde donc en arrière pour voir ce qui a été fait et on actualise les projections en fonction du contexte et de l’opportunité ajustée des initiatives. Mais en suivant cette approche, ne se cantonne-t-on pas à reproduire ou n’améliorer que de façon incrémentale le passé ? Avez-vous déjà vu un plan stratégique évoquer le scenario où sa position sur le marché viendrait à s’effondrer, ou prévoyant l’apparition de ‘cygnes noirs’ comme la crise que nous passons ? Et pourtant…

Or, c’est ce genre d’évènements qui a le plus d’impact sur la compétitivité à long terme. Et puisqu’ils ne sont par définition pas prévisibles, certaines sociétés s’orientent vers la méthode des ressources dynamiques (DRSV-Dynamic Ressource-System View) pour avoir un référentiel viable et réduire leurs risques. Cette méthode permet d’avoir une vision plus objective de l’état où l’on se trouve, du pourquoi on se trouve sur tel chemin d’évolution, sur les perspectives réalistes, possibles, et celles à craindre, ainsi que la vitesse et le degré auquels elles peuvent intervenir. Enfin la DRSV prend davantage en compte les réactions des concurrents et leur impact dans la définition des plans stratégiques (au-delà des scenari linéaires que l’on pratique habituellement).

En quoi consiste donc cette méthode : Tout d’abord à recenser les ressources stratégiques, aussi bien physiques qu’immatérielles, et leur interdépendance. Il s’agit à cette étape de bien identifier les ressources stratégiques qui sont les leviers de performance les plus importants et différenciants. Ces ressources doivent au moins répondre aux caractéristiques suivantes : être durables, non marchandables, difficiles à copier ou substituer, et être complémentaires. C’est là la principale différence avec les plans et budgets classiques qui ne recensent que les ressources physiques à un moment donné et ne prennent pas en compte le capital immatériel et son évolution ou érosion. Ensuite il faut définir les routes possibles d’évolution (les chemins stratégiques) et leur impact sur la base client, les capacités de la firme, et les coûts d’efficience. Et enfin il convient d’évaluer les impacts de son environnement sur sa base interne.

La méthode des ressources dynamiques part du principe qu’au fil du temps le stock de ressources influence l’efficacité des leviers de performance identifiés. On se projette donc sur une période plus large pour estimer et pondérer la performance économique, contrairement à la simple performance à court terme qui peut être modifiée par de simples choix d’allocation. Avec une historique suffisante, on peut ainsi prévoir quelle sera la performance future sur la base des investissements réalisés dans le stock de capacités.

Il faut aussi évaluer ces ressources dans le contexte du modèle d’affaires de la firme et dans celui de sa filière, car une ressource peut soit être internalisée soit apportée par des partenaires. Chaque ressource doit être jugée selon son importance dans le système d’affaires et ses interdépendances avec les autres capacités. Ainsi par exemple, une force commerciale a un poids moins important si l’entreprise dispose déjà d’une marque forte, mais inversement si la force de ventes n’en profite pas pour assoir la présence de la marque dans les différents canaux de distribution la visibilité de la marque peut décliner à terme.

Il faut aussi se garder des évaluations de performance dans l’absolu. Un taux de croissance de 5% sur un marché en déclin n’est pas un mauvais résultat en soit, d’autant plus si la part de portefeuille client est déjà conséquente. Il en va de même pour les ressources : Même un investissement massif trois années de suite en R&D peut être insuffisant pour combler le retard accumulé sur les concurrents. On pourra alors avoir l’illusion que l’entreprise est innovante alors qu’en réalité non.

Enfin, il est tout aussi important d’identifier les carences en ressources qui rendent inopérante votre architecture stratégique. Pour reprendre l’exemple de la R&D, même si les produits sont innovants mais que le client n’en veut pas (en raison de carences en marketing ou d’une mauvaise collaboration entre les deux départements) le stock de ressources n’est pas efficace. Et l’illusion demeure si pour un nouveau produit on a besoin d’un composant particulier mais que le service approvisionnement a du mal à se l’approprier. C’est sans doute la tâche la plus ardue : Identifier les ressources que l’on n’a pas et le prendre en compte dans les projections de performance !

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AltaDigm Consulting